Rankingit pannaan!

Nancy Adler ja Anne-Wil Harzing (2009) esittävät, että yliopistorankingit asetetetaan välittömästi pannaan - kunnes on osoitettu, että niistä enemmän hyötyä kuin haittaa. Ranking-kulttuurissa yliopistot ovat näet unohtaneet, että keskinäisen kilpailun sijaan niiden tärkein tehtävä on ratkoa yhteiskuntamme monimutkaisimpia kysymyksiä. Pitkäjänteisiin yhteiskunnallisiin päämääriin sitoutumisen sijaan yksittäiset tutkijat pakotetaan kilpailemaan keskenään tavoittelemalla mahdollisimman suuria julkaisumääriä. Samalla opetus kärsii, sillä kukapa opiskelijoihin joutaisi panostaa maineen ja taloudellisten kannusteiden rakentuessa julkaisutoiminnan ympärille (ks. Huippututkimuksesta huippuopetusta?). 

Olemme aiemmin kuvanneet (ks. Hylätty gradu), kuinka rankingit ovat keinotekoisia ja niissä käytetyt kriteerit ristiriitaisia. Joissakin mitataan tuottavuutta (tyypillisesti artikkelien tai huippuartikkelien lukumäärällä mitattuna), toisissa vaikuttavuutta (tyypillisesti viitausten määrällä mitattuna), joskus myös laatua (esimerkiksi asiantuntija-arvioiden perusteella). Adler ja Harzing osoittavat, kuinka erilaiset mittausperusteet johtavat helposti ristiriitaisiin tuloksiin. Tuloksia vääristää myös muiden kuin englanninkielisten artikkelijulkaisujen sivuuttaminen. Esimerkiksi kirjoja, vaikka kuinka merkitykselliä omalla alallaan, hyväksytään harvoin tuottavuus- ja vaikuttavuuslaskelmiin. Kukapa siis enää rustaisi sellaisia yleistajuisia tai poikkitieteellisiä analyysejä, joita julkaistaan ennemmin kirjoissa kuin perinteisissä tieteenalakohtaisissa lehdissä. 

Kieliasiasta Adler ja Harzing käyttävät esimerkkinä erästä ranskalaista tutkijaa, jolla on "vain" 30 viittausta ISI-listatuissa lehdissä. Google scholar sen sijaan laskee viittauksia olevan yli 1000. Mittaustulosten eron selittää se, että suurin osa kyseisen tutkijan viitteistä löytyy ranskankielisistä journaaleista, jotka eivät ole ISI-listattuja. Olisi silti virhearvio mennä sanomaan, ettei kyseisellä tutkijalla ole ollut vaikutusta omaan tiedeyhteisöönsä, josta osoituksena mittava tuotanto omalla äidinkielellä. Yliopistojen ja rankingeja tuottavien tahojen pitäisi myös avata silmänsä sille, ettei englannin asema “tieteen yleiskielenä” ole kiveenhakattu, kun esimerkiksi kiinalaiset yliopistot alkavat suoltaa omalla kielellään yhä korkeatasoisempaa tutkimusta. Myös perinteisten journaalien vuosissa laskettava julkaisusykli on muuttumassa kestämättömäksi, onhan verkossa tarjolla lukuisia ajantasaisia kanavia julkaista uusimpia tutkimustuloksia erilaisissa muodoissa, kirjoittajat huomauttavat. 

Adler ja Harzing ehdottavat, että seuraavan kerran kun kirjoitat biografiaasi tai esittelet kollegaa konferenssissa älä luettele lehtiä, joissa hän on julkaissut, vaan kerro mikä tekee hänen työstään merkityksellistä. He aloittavat ja me lopetamme ytimekkääseen lainaukseen Albert Einsteinilta: 

“Not everything that can be counted counts, 

and not everything that counts can be counted.” 

Adler, Nancy & Anne-Wil Harzing (2009). When knowledge wins: transcending the sense and nonsense of academic rankings. Academy of Management Learning & Education, 8(1), 72-95. Löytyy täältä.

Management-by-Index

Tarkkaavaiset lukijat ovat saattaneet huomata, että Tiina Tutkija on silloin tällöin pyörinyt erilaisten johtamistutkijoiden seurassa. Heiltä hän on oppinut, että johtamistrendit liikkuvat ja muuttuvat ajassa. Suurin osa suomalaisista varmasti tuntee käsitteen management-by-perkele, mutta johtamisopeilla on muitakin hienoja nimiä: tieteellinen liikkeenjohto, management-by-walking-around, total quality management, business process re-engineering, muutosjohtaminen, diktatuuri, itsensä johtaminen…

Tiina Tutkijan sähköpostiin eksynyt yksityiskohtainen excel-taulukko Puutarhan- ja kukkainhoidon laitoksen yksittäisten tutkijoiden nimikkeistä, tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta ja inspiroi meitä nimeämään ihan oman johtamistrendin: Management-by-Index. Kyseinen taulukko toimii management-by-index -opin keskeisenä työkaluna. Siitä selviää kunkin yksittäisen tutkijan julkaisemat artikkelit lehtineen, impact factoreineen ja rankingeineen. Tiedot löytyvät myös jokaisen viittauksista ja niiden perusteella kullekin lasketusta H-indeksistä sekä laitoksen (tavoiteajassa) tuottamista tutkinnoista. 

Näennäisesti tämä tärkeä taulukko lähetetään henkilöstölle siksi, että jokainen voisi korjata siitä omia tietojaan koskevat virheet. Todellisuudessa taulukon funktio on luoda kilpailuasetelmaa, saada yksilöt vertaamaan omia tuloksiaan kollegoihinsa, ja siten kirittämään vauhtiaan kohti maailmanluokkaa (ks. Managerialismin seurauksia). Management-by-index siis korostaa kilpailua, numeerista kontrollia, tulostavoitteita ja niistä seuraavia palkkioita. Johtajat management-by-index vapauttaa täysin aikaa vievästä ihmisten kohtaamisesta ja kuuntelusta sekä sisällöllisestä perehtymisestä heidän työhönsä. Indekseistä ja numeroistahan selviää kaikki olennainen ja samalla ne tuottavat vertailukelpoista aineistoa, jolla tutkijat on helppo asettaa objektiiviseen paremmuusjärjestykseen niin maineen kuin taloudellisten kannustimienkin näkökulmasta. 

Huippuyliopistolla on nyt tuhannen taalan tilaisuus toimia edelläkävijänä management-by-index -johtamisopin levittämisessä, koska maaperä alkaa olla sille kypsä niin yksityisellä kuin julkisella sektorillakin. Konsulttidemokratian hengessä tarjoamme kylkiäisenä ainutlaatuista kokemusperäistä asiantuntemustamme opin juurruttamisesta käytännön toimintaan. (Ensin putsaamme kuitenkin kotipesän. Taulukko nimittäin paljastaa sen järkyttävän faktan, että kolmen viime vuoden aikana Puutarhan- ja kukkainhoidon laitoksella valmistui neljän vuoden tavoiteajan puitteissa vain yksi tohtori! Mitä tuhlausta! Missä ovat raipat?!)

Nokialta Sherwoodiin

Paavo Rautio kuvaa kolumnissaan Nokia, johtajiensa tärvelemä yhtiö (HS 14.9.2013, A5), kuinka Nokian entiset työntekijät arvioivat kriittisesti puhelinten valmistukseen ja myyntiin liittyvää alamäkeä. Aiemmin työntekijät toimivat vapaasti hyvin resurssoidussa ja tiiviissä tiimissä, joka suunnitteli ja rakenteli tuotteita alusta loppuun. Nokiassa päätettiin kuitenkin, että ”kiritetään osaajia pilkkomalla suunnittelu pienille hajallaan oleville tiimeille, jotka voivat kilpailla keskenään”. Tästä seurasi paljon turhaa työtä, eivätkä osaajat saaneet toisistaan tukea. Myös tuoteperheiden yhteensopivuus erilaisiin palveluihin kärsi, joka johti ulkopuoliset palvelukehittäjät etsimään yhteistyökumppaneita muualta. Johdon päätöksillä myös torpattiin monia uusia ideoita, kuten tuolloin aikaansa edellä olleet kosketusnäytölliset puhelimet. Ylhäältä-alas käskytys voimistui, innovatiivisuus hupeni, epäluottamus kasvoi ja tunnelma muuttui. 

En ole työskennellyt koskaan Nokiassa, mutta tarina kuulostaa pelottavan tutulta. Eräässä minulle hyvin tutussa organisaatiossa nimittäin kiritetään osaajia kuin kilparadalla, rakennetaan yhteisöllisyyden sijaan kilpailukulttuuria, fokusoidutaan siten että yhteensopivuus mihinkään muuhun kuin tiettyihin huippujournaaleihin kärsii, lakkautetaan innovatiivisia ja uutta luovia aloitteita (ks. esimerkiksi Robin Hood) ja lisätään kontrollia. Siksi yhdymmekin koulutussosiologi Hannu Simolan huoleen hänen kysellessään mielipidekirjoituksessaan (HS 31.8.2013) kannattaisiko yliopistoilla kokeilla vallitsevan managerialistisen johtamistavan sijaan luottamusta. Simolan mukaan luottamus ei johda tehottomuuteen tai laiskotteluun, vaan siihen että samat asiat tehdään luovemmin, paremmin ja iloisemmin. Tietoperustaisessa ja uutta luovassa organisaatiossa verkostot, luottamus ja vapaus joutaisivat jo korvata ylhäältä-alas johtamisen, kontrollin ja hierarkiat.

Liisa Akatemian Ihmemaassa

Oletko joskus kokenut joutuneesi yliopiston sijaan keskelle omituista ja alati vaihtuvilla pelisäännöillä pelattavaa korttipeliä? Mukaillen Liisan seikkailuja ihmemaassa (Lewis Carroll, 1865) Hanna Timonen (2013) kuvailee absurdein sanankääntein juuri tällaista todellisuutta: ”Pudotessaan kaninkolosta alas ihmemaahan kiltti tyttö ei todellakaan tiennyt, mikä häntä siellä odotti. Kummastusta aiheuttivat niin kuninkaat ja kuningattaret, monenlaiset omituiset eläimet, edestakaisin juoksentelevat korttisotilaat, kuin kummalliset teeseurueetkin, joissa vaihdettiin alituiseen paikkaa.” 

Vilkaisu ihmemaan outoon, vääristävään peiliin “vääntää kasvomme outoon irvistykseen, mutta paljastaa samalla meille asioiden todellisen laidan”, kuvaa Timonen. Käytävillä viipottava uutukaisen valkoinen virka-assistentti manailee “Oi minun turkkiani, oi minun tassujani, voi jänön viiksiä! Hän pistää minut juoksemaan paikasta toiseen, laitoskokoukseen sihteeriksi ja lautakuntien lautakuntaan! Opetusohjelman uudistusta pitää valmistella! Ja tutkimushankekin on päällä! Jos en tässä pärjää niin hän antaa mestata minut, niin totta kuin hännäntöppö on hännäntöppö. Oi, oi, oi!” Valkoinen Kuningatar puolestaan lupaa ihmemaan kiltille tytölle kamarineidon paikan: “Ilomielin otan sinut! Opetusta neljä kurssia vuodessa ja yksi shokkihoitorahoitteinen kehittämishanke!” Herttakuningas ja Herttakuningatar ovat armottomampia: “Aivan väärät menetelmät ja aivan väärä teoriakin! Minähän käskin tehdä tämän toisin! Miten tästä saa yhtäkään huippulehtijulkaisua, sanos se!” 

Kaikessa nurinkurisuudessaan niin kovin osuvalla tarinallaan Timonen kutsuu pohtimaan, kuinka kasvaa itse suuremmaksi kuin se absurdi korttipeli, johon on lähes huomaamattaan sitoutunut. Uskaltaisitko jopa “talloa kortit maahan ja näyttää kieltä perään”? 

Koko jutun löydät täältä (s. 39-57). 

Timonen, Hanna (2013). Kiltin tytöt seikkailut akatemian ihmemaassa. Teoksessa Räsänen, K. (toim.) Tutkija kasvaa ja kehittyy. Aalto-yliopiston julkaisusarja Kauppa + Talous 4/2013.

Arjen vastarintaa

Yliopistojen kasvava managerialismi, eli johtaminen tehokkuuden ja taloudellisuuden kautta, synnyttää hämmästyttävän vähän julkista vastarintaa suhteessa siihen, kuinka paljon siitä käytävillä ja kahvipöydissä purnataan. Gina Anderson (2008) kiinnittää kuitenkin huomiomme näkyvien protestien (kuten lakkojen, ulosmarssien tai sabotaasin) sijaan arjen vastarintaan. Haastattelemalla 30 yliopistotyöntekijää kymmenessä australialaisessa yliopistossa hän kartoitti erilaisia jokapäiväisiä tapoja vastustaa managerialistisia käytäntöjä.

Vastarinta ei aina ole näkyviä tekoja ja käyttäytymistä, vaan henkilön neuvottelua itsensä kanssa omasta (ammatillisesta) identiteetistään. Esimerkiksi Aktiivityttö torjui tietoisesti managerialististen käytäntöjen ja puhetapojen tarjoaman aseman huippusuorittavana huippututkijana ja rakensi oman ammattietiikkansa toisin tekemisen varaan. Myös Andersonin haastateltavista moni torjui tietoisesti vallitsevan ideologian, tuomiten samalla managerialistiset käytännöt uhkana tieteen todelliselle kehittymiselle ja laadulle.

Näkymättömän ja näkyvän vastarinnan välimaastoon mahtuu arjen strategioita, jotka lienevät monille tuttuja. Jotkut kokevat, että on vähemmän kuluttavaa yksinkertaisesti vältellä aikaa vieviä ja turhia käytäntöjä, kuin ryhtyä aktiivisesti vastustamaan niitä. Ehkä sinäkin olet joskus tietoisesti jättänyt väliin kehityskeskustelun, työajanseurantalomakkeen täyttämisen tai julkaisuidesi raportoinnin. Toiset tuumivat, että teen sen mitä on pakko taatakseni rahoitukseni tai urakehitykseni, mutta muuten keskityn olennaiseen. Moni ”unohtaa” osallistua strategiapalaveriin tai ”kadottaa” elektronisen seurantajärjestelmän tunnukset.

Andersonin haastateltavat harjoittivat monin tavoin myös julkista vastarintaa. Osa heistä oli mukana kirjoittamassa kirjoja tai muita julkaisuja, jossa he käyttivät omaa tutkimuksellista osaamistaan osoittaakseen empiirisesti managerialismin sudenkuoppia. Tällaisesta toiminnasta meillä on näyttöä myös Suomessa, jossa esimerkiksi yliopistouudistuksen aikaan laadittiin kriittisiä puheenvuoroja muutoksen käytännöistä ja vaikutuksista. Myös monet Huippuyliopistolaiset pohtivat kirjoituksissaan aktiivisesti tutkimustyötä ja sen edellytyksiä nyky-yliopistossa. 

Osa Andersonin haastateltavista kertoi opetustyössään laajentaneensa pedagogista rooliansa vastarinnan tekoihin, jolloin he hyödynsivät opetus- ja ohjaustilanteita osoittaakseen myös opiskelijoille mitä ryhmäkokojen kasvattaminen, opettajien vähentäminen ja koulutusohjelmien rahoituksen leikkaaminen tarkoittaa. Jotkut rohkeat myös vastustivat julkisesti johtoa, mutta kokivat jälkeenpäin tulleensa joko sivuutetuiksi tai leimatuksi hankaliksi. Laajemmat julkiset ja organisoidut protestit loistivat poissaolollaan, niin australialaisissa yliopistoissa* kuin meillä Huippuyliopistossakin. Tämä lienee heijastusta akateemisen työn kasvavasta yksilökeskeisyydestä, kiireestä ja epävarmuudesta.

* Sittemmin ks. Tuulahdus Australiasta.

Anderson, Gina (2008). Mapping Academic Resistance in the Managerial University. Organization, 15(2), 251-270.

Riittämättömyydestä ja menestyksestä

Millainen on menestyvä ja oikeanlainen yliopistolainen? Tätä kysymystä Louise Archer (2008) lähti tutkimaan haastattelemalla kahdeksaa nuorehkoa eri alojen tutkija-opettajaa brittiläisissä yliopistoissa. Häntä kiinnosti erityisesti, kuinka nämä 30-35 –vuotiaat tutkijat asemoivat itseään suhteessa käsityksiin oikeanlaisesta akateemisesta työstä ja menestymisestä siinä.

Kaikilla tutkimuksen osallistujilla oli kokemusta riittämättömyyden ja ‘vääränlaisuuden’ tunteista, joita vahva suorituskeskeisyys aiheutti. Osa tutkittavista ei vielä ollut ehtinyt rakentaa kattavaa julkaisuportfoliota ja he kokivat tämän kyseenalaistavan heidän akateemisen arvonsa. Yksi haastateltavista esimerkiksi kertoi, kuinka hänen pedagogisilla taidoillaan ja hiljattain valmistuneella, huolellisesti tehdyllä väitöskirjallaan ei ollut mitään merkitystä, koska hän ei voinut listata ansioluetteloonsa riittävästi artikkelijulkaisuja. Toinen haastateltava kertoi paineesta hankkia ulkopuolista tutkimusrahaa ja kuvaili omaksuneensa hyvin teollisen asenteen rahan jahtaamiseen. Yhteistä tutkittaville oli kokemus siitä, ettei tilaa kasvaa ammattilaiseksi ollut, kun jokaisen piti jo starttiviivalla olla valmis sprintteri (tai joskus paremminkin maratoonari). Haastateltavat myös kritisoivat ammatillisen kasvun mahdollistavien tukiranteiden puutetta: tuloksia odotettiin syntyvän, vaikkei mahdollisuuksia menestykseen lyhyissä ja epävarmoissa työsuhteissa tarjottu.

Lyhytaikaisilla määräaikaisilla sopimuksilla työskentelevät tutkija-opettajat pohtivat epävarmuuden vaikutuksia elämäänsä ja ammatilliseen identiteettiinsä. Osa projektitutkijoina työskennelleistä haastateltavista oli sivuutettu työyhteisön täysivaltaisina jäseninä. Välillä hienovaraisetkin arjen käytännöt saivat heidät tuntemaan itsensä akateemisen hierarkian alimmaksi kastiksi. Erityisesti naistutkijat kokivat myös ulkoisen olemuksensa vaikuttavan siihen, kuinka vakavasti heihin suhtauduttiin. Moni tuli kohdelluksi ennemmin opiskelijana kuin tutkijana ja joutui pohtimaan hieman hullunkurisiakin pukeutumiseen ja ulkonäköön liittyviä asioita. 

Omaa ammatillista identiteettiään rakentaessaan tutkimukseen osallistuneet tutkija-opettajat korostivat - ehkä vastareaktiona ulkoisiin paineisiin - tutkimustyötä periaatteellisena ja henkilökohtaisena projektina, jossa korostuivat älylliset haasteet, kriittisyys ja etiikka. Kukaan heistä ei määritellyt menestystä ja se ehtoja välineellisesti ja urakeskeisesti, vaan mielekästä työtä, onnellisuutta ja itsenäisyyttä painottaen. Samanaikaisesti he olivat kipeän tietoisia, etteivät nämä eväät kanna pitkälle akateemisessa urapelissä. Toisaalta myös kilpailussa pärjääminen vaati strategioita, jotka rapauttivat ammatillisuuden kokemusta. Yksi haastateltavista esimerkiksi kertoi, ettei hän koskaan hukannut aikaa kokonaisten artikkelin lukemiseen, vaan lähinnä silmäili otsikot ja abstraktit, vaikka juuri tämäntyyppinen tehokkuuteen tähtäävä toiminta heikensi hänen omaa käsitystään itsestään 'oikeana tutkijana'.

Manageralistisessa kilpailuyliopistossa tutkijuuden tila käy yhä kapeammaksi. Yhä harvempi meistä mahtuu tai haluaa kuristaa itseään tähän muottiin. Samalla menestyksestä tulee sekä himoittu että vastustettu identiteetin ulottuvuus, kun se toisaalta tarjoaa pysyvyyttä ja turvaa tehdä työtä, mutta toisaalta edellyttää toimintatapoja, jotka syövät mielekkyyttä.

Archer, Louise (2008). Younger academics’ constructions of ‘authenticity’, ‘success’ and professional identity. Studies in Higher Education, 33(4), 385-403.

Terveisiä perheestä

Lainsäädännöstä, tasa-arvosuunnitelmista ja naisten tutkijanuraa edistävistä hankkeista huolimatta Tieteentekijöiden liiton kysely tämän vuoden keväältä osoittaa, että nuoret tutkijanaiset “joutuvat yhä valitsemaan työn ja äitiyden välillä”.

Kolmasosa kyselyyn vastanneista nuoremmista tutkijoista arvioi, että yliopisto ei työyhteisönä tue perheen ja työelämän yhteensovittamista. Käytännöt esimerkiksi määräaikaisten työsuhteiden (jossa valtaosa perheenperustamisikäisistä yliopistolaisista lienee) pidennyksistä perhevapaiden ajalta ovat sekavia. Kyselyyn vastanneista perhevapaita käyttäneistä yliopistolaisista lähes neljännes ei ollut saanut perhevapaan ajalta vastaavaa pidennystä määräaikaiseen työsuhteeseen.

Havainnollistetaan tilannetta esimerkillä. Oletetaan, että työskentelet tutkijana yliopistossa ja tulet raskaaksi. Määräaikaista työsuhdettasi on äitiyslomasi alkaessa jäljellä vuosi. Olet hyvässä asemassa, jos yliopisto lupaa sinulle äitiys- ja vanhempainvapaan mittaisen pidennyksen työsuhteeseesi. Jos palaisit töihin heti vanhempainvapaan loppuessa (eli lapsesi ollessa hieman alle vuoden ikäinen), sinulla olisi tällöin jäljellä noin vuoden mittainen työsuhde. Jos kuitenkin päättäisit jäädä vanhempainvapaan jälkeen vuodeksi hoitovapaalle (siis siihen asti kun lapsesi on hieman alle kaksivuotias), ei sinulla enää olisikaan työsuhdetta johon palata, koska hoitovapaa on “syönyt” vanhempainvapaasi osalta saamasi pidennyksen. Sen sijaan jos satut olemaan niitä onnekkaita, jotka työskentelevät Suomen Akatemian tutkijatohtorina, rahoituskauttasi pidennettään äitiys- ja vanhempainvapaan ohella myös vuoden verran hoitovapaan osalta (Hyvä Akatemia!). 

Tässä kohtaa yksi jos toinenkin joutuu miettimään, miksi samassa yliopistossa eri rahoituslähteillä työskentelevät henkilöt ovat näin merkittävän asian suhteen eriarvoisessa asemassa. Kaikista parhaassa asemassa on toki se harvinainen pysyvässä työsuhteessa oleva perheenperustaja, joka voi harjoittaa perhevapaita juuri niin kauan kun kantti kestää pysyä sivussa oman alan peleistä. Tosin erilaiset tenure-väliarvioinnit saattavat rassata myös tällaista henkilöä. Moni tutkija ei nimittäin uskalla heittäytyä perhevapailla kokonaan eroon työstä. Näin totesi myös eräs kyselyyn vastannut tutkijanainen: “Ei tämänkaltaisessa työilmapiirissä yksinkertaisesti ole varaa olla kotona vuotta tai useampaa vuotta. Sen jälkeen olet auttamatta ulkona.”

Tiina Tutkijakin väänsi äitiyslomillaan artikkelirevisioita, kävi konferensseissa, piti satunnaisia luentoja ja arvioi muiden artikkelikäsikirjoituksia - jotta hänellä olisi saumaa saada pian perhevapaan jälkeen päättyvään työsuhteeseensa jatkoa. Ei hän tästä varsinaisesti kärsinyt, toisinaan oli suorastaan mukavaa virkistää mieltään työasioiden parissa. Pitkään hän jopa ajatteli, että yliopisto on perheellisen näkökulmasta ihannetyöpaikka: työaika joustaa, työtä voi tehdä yhtä lailla työpaikalla kuin kotona ja tehtävät ovat itsenäisesti jaksotettavissa. Urallaan edetessä ja vaatimustason kasvaessa hän kuitenkin joutui toteamaan, että työaika kyllä joustaa, nimittäin ylitöihin. Työn itsenäinen jaksottaminen taas alkoi muistuttaa kaaoksesta selviämistä. Ajoittainen kotitoimistolla työskentely sentään pitää yhä pintansa, tosin yhä enemmän sen vuoksi, että työpaikalla on yhä vaikeampi viihtyä ilmapiirin kiristyttyä.

Ja lapset ne kasvavat, hups vaan…

Lue lisää: http://www.tieteentekijoidenliitto.fi/news/733