Avoimia kysymyksiä Huippuyliopiston johdolle (ja miksei muillekin)

Miksi yliopistossa on päädytty matkimaan yritysmaailman johtamiskäytäntöjä? 

Miksei yliopisto voisi itse rohkeasti rakentaa toisenlaista maailmaa - ja työelämää?

Syntyykö huippuorganisaatio ja huippuasiantuntijuus huippuyksilöitä kilpailuttamalla?

Kohdellaanko ihmisiä yliopistossamme kunnioittavasti, arvostavasti ja tasa-arvoisesti?

*

Uskotteko siihen, mitä olette tekemässä?

Ketä tai mitä varten työtänne teette? 

Onko yliopiston tehtävä palvella taloutta vai yhteiskuntaa - vai ovatko nämä sama asia?

Miksi maailmanluokkaan pääseminen on suomalaiselle yliopistolle tärkeää?

Mitkä ovat työnne moraalisia päämääriä? (Edellä mainittu maailmanluokka ei kelpaa vastaukseksi)

*

Miksi huippuyliopistossa opetetaan joissakin ohjelmissa lähes pelkästään ulkomaisia opiskelijoita (ilmaiseksi) ja ulkomaisin opetusvoimin (kalliisti)?

Onko mielestänne oikein, että käytätte tutkimuksen ja tutkijoiden arviointiin mittareita, jotka kaventavat tutkimuksen moninaisuutta, kriittisyyttä sekä käytännön relevanssia?

Hyväksyttekö yliopistomme arvojen mukaisen vapauden ajatella ja rohkeuden toimia - silläkin ehdolla ettei se ole teidän linjanne mukaista vapautta ja rohkeutta?

Epävarmuuden pauloissa

Viime viikkoina on käyty paljon julkista keskustelua yliopistotyön ehdoista, edellytyksistä ja epävarmuudesta. Esimerkiksi Helsingin Sanomissa käydyssä keskustelussa yliopistojen hallintoa on kritisoitu lyhytnäköiseksi ja mielivaltaiseksi, uutta uraputkijärjestelmää silmänlumeeksi, väitöskirjatyöskentelyn olosuhteita mahdottomiksi ja työntekijöiden mahdollisuuksia riitauttaa kummallisia työsopimuksiaan olemattomiksi.

Yhden kiinnostavan näkökulman akateemiseen maailmaan pesiytyneeseen epävarmuuteen tuovat David Knights ja Caroline A. Clarke (2013), jotka kuvaavat yliopistotyöntekijöiden hauraita ja turvattomia identiteettejä. Brittiläisissä kauppakorkeakouluissa tehtyihin 52 tutkijaopettajan haastatteluihin nojautuen he kuvaavat kolmentyyppistä epävarmuutta: 

Petkuttajat (imposters) pelkäävät jonain päivänä paljastuvan, etteivät he olekaan niin fiksuja ja kyvykkäitä, kuin muut luulevat. Kyse ei ole huonosta itsetunnosta, vaan kohtuuttomien odotusten ja mielikuvien tuottamasta ajatusharhasta. Kukapa meistä ei olisi joskus kokenut, ettei täytä urajärjestelmämme ja huippuhypetyksemme edellyttämää supermenestyjän roolia. Kohtuuttomat odotukset saavat meidät tuntemaan itsemme haavoittuviksi ja haavoittuvuuden tunne puolestaan ruokkii pelkoa “paljastumisesta”. Huippuyliopistossa pelkoa lisäävät käytävillä liikkuvat huhut siitä, että urajärjestelmään halutaan leipoa myös varoittavia esimerkkejä. 

Pyrkijät (aspirants) tavoittelevat asemiensa kohenemista akateemisessa urapelissä. He työskentelevät lujasti tullakseen paljon julkaiseviksi ja näkyviksi supertähdiksi. Kuitenkin myös pyrkijät taistelevat jatkuvaa epävarmuutta vastaan, sillä tunnustusta saa vain hetkittäin ja maali siirtyy sitä kauemmaksi, mitä paremmin pärjäät. 

Eksistentialistit pohtivat akateemisen työn merkitystä ja mieltä. Managerialismin tiukentaessa otetta työstämme moni yliopistolainen kokee menettäneensä työn suolan: luovan autonomian. Kaikille artikkelien tehtailu pienten piirien “huippulehtiin” ei edusta merkityksellistä ja vaikuttavaa työtä. Mielekkyyden rakentaminen työn muiden osa-alueiden ympärille on kuitenkin vaikeaa, koska huippuartikkelit huippulehdissä ovat ainut keino järjestää työhön materiaalista jatkuvuutta. 

Knightsin ja Clarken havainnollistama paradoksi on kiteytettynä seuraava: akateemisen mailman ja työsuhteiden epävarmuus saa meidät tavoittelemaan jotain vakaata (esimerkiksi pysyvää työsuhdetta ja tunnustusta työstämme), mutta vakauden saavuttamattomuus todellisuudessa vain vahvistaa epävarmuuttamme, josta niin kovasti yritämme eroon. Useimmat meistä kokevat epävarmuutta monella rintamalla: täytänkö minuun kohdistetut odotukset, menestynkö, saanko työstäni tunnustusta, jatketaanko työsuhdettani? Entä mitä työlläni tavoittelen, voisinko saada aikaan jotain vielä merkityksellisempää? 

Akateeminen työ lupaa makeaa, vaikka epävarmuuden seuraukset voivat olla happamia - niin yksilölle kuin yliopistolle.  

Knights, D. & Clarke, C. (2013) It's a Bittersweet Symphony, this Life: Fragile Academic Selves and Insecure Identities at Work. Organization, published online.  

Johdon fetissi

Journaalirankingeilla on yhä suurempi valta ja voima akateemisessa elämässä. Johto rakentaa kaikki päätöksentekokriteerinsä ja johtamisjärjestelmänsä niiden ympärille – siitä huolimatta, että kriittistä tutkimusta journaalirankingeista ja niiden vaikutuksista tutkimuksentekoon tehdään (ja julkaistaan ihan kansainvälisisiä huippulehtiä myöten) yhä enemmän. Siitä huolimatta, että yhä yleisempää on törmätä konferensseissa pääpuhujiin tai kunniapalkintoja saaviin alansa konkareihin, jotka vannovat julkisesti kuinka “all rankings are from hell” (laitaksemme erästä kunniapalkinnon vastaanottanutta kollegaamme). Siitä huolimatta, että yhä useammassa journaalissa toimituskunnan jäsenet sekä uudet tai väistyvät päätoimittajat kirjoittavat nykyisen mittauskulttuurin tiedettä tuhoavista vaikutuksista. Siitä huolimatta, että käytäväpuheissakaan kukaan ei tunnu uskovan rankingien hyödyllisyyteen saati kattavuuteen (ehkä lukuunottamatta niitä, joiden koko ammatillinen identiteetti rakentuu omien rankingpisteiden pohjalta). Kaikelta tältä johto kuitenkin ummistaa silmänsä ja korvansa. Miksi? 

Monet tutkijat kutsuvat sokeaa uskoa “tieteellistä laatua” mittaavien numeroiden autuaaksi tekevään voimaan fetissiksi. Tiettyyn fetissiin vihkiytymättömien silmissä fetisoituun asiaan tai esineeseen ladattu ihailu ja kunnioitus on kummallista, jopa mielipuolista. Näin argumentoi myös Simon Hussain (2013), joka jatkaa journaalirankingeista ja niiden vallasta käytyä kriittistä keskustelua käyttämällä esimerkkinä kauppakorkeakouluissa maailmalla käytettyä “laatulistaa” (ABS-lista). Hän on huolissaan tällaisten laatulistojen vallasta tappaa uusia tutkimusaloja, monitieteisiä lähestymistapoja ja –menetelmiä ja tuhota jopa sukupolven verran tutkimusmaailmalle ominaista moniäänisyyttä ja rikkautta. 

Aika näyttää, mikä on johdon listafetisismistä maksamamme hinta. Sitä odotellessa voimme jatkaa juttujemme vääntämistä väkisin “nelostason” lehtien näköisiksi; osallistua konferensseihin ja seminaareihin, joissa ei niinkään keskustella kuinka tehdä hyvää tutkimusta, vaan kuinka julkaista se mahdollisimman korkean tähtiluokituksen lehdissä; ohjata opiskelijamme aidon ihmettelyn sijaan julkaisustrategioiden äärelle; ihailla kollegoita, joiden ansioita ovat tuoreiden ajatusten sijaan pitkät julkaisulistat; sekä antaa julkaisemisen ohjata tutkimusta, eikä tutkimuksen julkaisemista, kuten Suhaib Riaz kuvaa. Tätä tehdessämme löydämme kenties sen Hussainin kuvaaman graalin maljan, josta löytyy yksi ja yksinkertainen tieteellisen laadun ideaali – jota vielä kaiken lisäksi voidaan mitata helposti numeroilla.  

P.S. Ian Thatcher ruotii tuoreimmassa Yliopisto-lehdessä (8/2013, s. 54) Britanniassa joka kuudes vuosi tehdyn kansallisen tutkimuksen arvioinnin (REF, Research Excellence Framework) vaikutuksia ja toteaa, että siinäkin käytetyt kriteerit johtavat yhdenmukaisuuteen ja varman päälle pelaamiseen. Kyseisessä arvioinnissa oppiainekohtaiset komiteat arvioivat jokaisen tutkijan tuotokset erikseen ja vain parhaille myönnetään rahoitusta jatkossakin. Thatcher kritisoi järjestelmää myös seuraavista syistä:  

• REF-arvioinnit lisäävät hierarkiaa ja kilpailua tutkimustyöhön, jonka kuuluisi perustua yhteistyöhön ja kunnioitukseen. 
• Työpaikat tapaavat mennä niille, joilla uskotaan olevan ’parhaat tuotokset’ seuraavassa arvioinnissa, riippumatta laitosten muista tarpeista. 
• Julkaisupaineet ohjaavat tutkijoita keskittymään artikkeleihin ja muu julkaisutoiminta (esimerkiksi kirjojen kirjoittaminen) tyrehtyy. 
• Arvioinnit vievät kohtuuttomasti aikaa ja rahaa, jonka voisi käyttää itse tutkimukseen. 
• Järjestelmä on altis korruptiolle - paneelin jäsenyys ja korkeat arvosanat näyttävät korreloivan keskenään. 

Simon Hussain (2013) Journal list fetishism and the ‘sign of 4’ in the ABS guide: a question of trust? Organization, online ahead of print.
Ian Thatcher (2013) Kilpailu pilaa yhteistyön. Yliopisto 8/2013, s. 54.

Voi hyvin

Huippuyliopisto on monen muun työnantajan tavoin kiinnostunut henkilöstönsä hyvinvoinnista. Työhyvinvoinnin edistämiselle oli vastikään pyhitetty oma viikkonsa, jolloin henkilöstöllä oli mahdollisuus käydä teatterissa virkistäytymässä, mittauttaa verenpaineensa, innostua uusista urheilulajeista tai vaikkapa meditoida. Jatkuvaa työhyvinvointia silmällä pitäen huippuyliopistossa on tarjolla jos jonkinlaista periaatemallia, työkalua, liikuntapalvelua, arvoa ja verkostoa.

Työhyvinvointihankkeillaan huippuyliopisto on osa laajempaa hyvinvointia edistävää ilmiötä, jota brittiläiset tutkijat Dale ja Gibson (2013) kutsuvat työhyvinvointiliikkeeksi. Sitä pitävät yllä niin työnantajat, konsultit, alan tutkijat kuin valtiovaltakin, sillä hyvinvointiin liittyy merkittäviä taloudellisia, organisatorisia ja myös ideologisia intressejä. Niin positiivista ja tervetullutta kuin hyvinvoinnin vaaliminen itsessään onkin, tähän liikkeeseen sisältyy ongelmallisia oletuksia.

Yksi merkittävimmistä työhyvinvointipuheen oletuksista on vastuun langettaminen yksilöille. Hyvinvoinnissa on siten kysymys yksilön tekemistä valinnoista ja asenteesta. Tämä periaate on selkeästi ilmaistu myös huippuyliopiston työhyvinvointisivuilla. Mielenkiintoista tässä on se, että itse työ, sen organisointi ja johtamiskäytännöt otetaan annettuna. Työn fyysinen raskaus, tiukentuvat tulosvaatimukset tai kasvavat työmäärät eivät siis lähtökohtaisesti ole kehittämisen kohteena. Jos siis uuvut urajärjestelmän oravanpyörässä, voit vain katsoa peiliin ja syyttää itseäsi, kun et osannut organisoida töitäsi paremmin tai jaksanut käydä lenkillä. Tarvittaessa voit kuitenkin mennä terapiaan tai teettää kuntomittauksen, jotta osaat johtaa omaa suoritustasi jatkossa optimaalisemmin.

Työhyvinvointia kriittisesti tarkastelleet tutkijat ovat tuoneet esille myös sen, kuinka työhyvinvoinnin kautta työnantajan kontrolli levittäytyy myös työntekijöiden yksityiselämään. Vapaa-aika tulee käyttää vastuullisesti omasta terveydestään huolehtien ja itseään trimmaten, jotta palautuisi työn rasituksista ja jaksaisi taas painaa täysillä.

Harva tietenkään vastustaa hyvinvoinnin edistämistä sinänsä. On myös helppo ajatella, että tässä kohdin työntekijän ja työnantajan tavoitteet ovat täysin yhteneväiset. Työnantajalle henkilöstön hyvinvoinnilla on kuitenkin lopulta vain välinearvo organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Sairauspoissaolot kerryttävät kustannuksia, mutta hyvinvoinnilla voidaan edistää parempaa sitoutumista ja suoriutumista. Ja mikäpä sen kätevämpää kuin saada työntekijät itse huolehtimiaan hyvinvoinnistaan, jotta koneisto pysyy rasvattuna. Moni tekeekin hullun lailla töitä ”ihan vapaaehtoisesti”, kutsumustyössä kun ollaan. He ovat työstään innostuneita ja painavat pitkää päivää mielihyvin. Tällä voi kuitenkin aikaa myöten olla monenlaisia hyvinvointia heikentäviä seurauksia kuten uupumusta, erilaisia riippuvuuksia sekä tuki- ja liikuntaelinten sairauksia.

Huippuyliopistoblogi pitää hyvinvointia työssä erittäin tärkeänä ja arvostaa tämän tavoitteen parissa työskentelevien pyrkimystä ja halua välittää työntekijöistä. Tavoitteen saavuttamiseksi peräänkuulutamme kuitenkin tiukempaa huomiota niihin organisointi- ja johtamiskäytäntöihin, jotka jatkuvasti uhkaavat työntekijöiden hyvinvointia. Niiden rinnalla työhyvinvointipalvelut ovat vain laastari märkivään haavaan.

Dale, K. & Burrell, G. (2013) Being occupied: An embodied re-reading of organizational wellness. Organization, first published online ahead of print February 12.

Pyrkyriyliopisto hämmentää

Englanninkielisessä keskustelussa käytetään termiä ‘Striving universities’ kuvaamaan yliopistoja, jotka tavoittelevat parempia sijoituksia ja kasvavaa mainetta akateemisessa kilpailussa. Suomeksi voimme puhua pyrkyriyliopistoista (ks. myös Mainetta ja kunniaa). Esittelemme seuraavaksi kaksi tutkimusta, joissa tarkastellaan yliopistojen henkilökunnan ja opiskelijoiden kokemuksia työskentelystä pyrkyriyliopistoissa. KerryAnn O’Meara ja Alan Bloomgarden (2011) analysoivat tutkijaopettajien näkemyksiä pyrkyryyden vaikutuksista työhönsä ja työympäristöönsä. Susan Gardner (2010) puolestaan tarkastelee erityisesti tohtori-opiskelijoita ja heidän sosiaalistumistaan akateemiseen työhön pyrkyrikulttuurissa. 

Ensin mainitussa tutkimuksessa tarkastelun kohteena oli pienehkö, humanistisiin ja yleissivistäviin aineisiin keskittyvä kanditason opetusta tarjoava amerikkalainen yliopisto (liberal arts college). Tässä instituutiossa rakennettiin yhteisesti jaettua tarinaa koulutusjärjestelmän hierarkiassa ylöspäin nousevasta, yhä enemmän tutkimukseen panostavasta yliopistosta. Osana tätä tavoitetta yliopiston johto tavoitteli erinomaisuutta sekä tutkimuksessa että opetuksessa. Henkilökunta kuitenkin koki nämä päämäärät ristiriitaisiksi keskenään. Tämä ristiriita synnytti jopa voimakkaan identiteettikriisin, kun henkilökunta ei enää tiennyt tulisiko heidän vaatia enemmän tutkimusaikaa vai ylläpitää vahvaa sitoumusta opetukseen ja paikallisen yhteisön palveluun. Seurasi hämmennystä työn tarkoituksesta, epäselvyyttä työn arviointi- ja palkitsemiskriteereistä sekä kiistoja ‘opetusloadeista’. Selvempää suuntaa ja identiteettiä kaipaava henkilöstö myös koki, että yliopisto käytti liikaa aikaa vertailemalla itseään muihin yliopistoihin, vaikka hedelmällisempää olisi keskittyä omiin vahvuusalueisiin. Ylpeys omasta opinahjosta alkoi muuttua riittämättömyyden ja huonommuden tunteiksi. Tämä näkyi myös yksilötasolla, kun jo valmiiksi työhönsä intohimoisesti suhtautuvat tutkijaopettajat alkoivat vaatia itseltään yhä enemmän, myös työtunneissa mitattuna. Siitä huolimatta ulkopuolelta asetetut vaatimukset tuntuivat karkaavan käsistä. 

Gardnerin tutkimus sijoittuu amerikkalaiseen yliopistoon, joka sijoittuu kansallisissa rankingeissa niin kutsutulle kolmostasolle (eli ei sadan parhaan joukkoon). Tutkimus perustuu 60 tohtoriopiskelijan ja 38 heidän kanssaan työskentelevän tutkijaopettajan haastatteluihin kuuden eri tieteenalan piirissä. Tässä tutkimuspainotteisessa yliopistossa oli asetettu selkeä strateginen tavoite nousta rankingien kärkijoukkoon tietyssä määräajassa. Tähän tavoitteeseen viitattiin kaikissa yliopiston materiaaleissa ja se nousi myös esille tutkimushaastatteluissa, vaikka sitä ei niissä suoraan kysytty. Myös kaikkein uudistusten ja kehityshankkeiden tuli olla strategisen tavoitteen mukaisia saadakseen johdon tuen. (Kuulostanee tutulta...)

Yliopiston henkilökunta oli sisäistänyt tavoitteen tärkeyden, mutta oli huolissaan siihen vaadittujen resurssien riittävyydestä. Tohtoriopintojen osalta heitä huoletti erityisesti assistentuuri- ja tutkijakoulutyyppisten paikkojen niukkuus. Tohtoriopiskelijat itse sen sijaan kritisoivat koko tavoitetta, joka näyttäytyi heille ennemmin ulkokuoren kiillottamisena, kuin sisällöllisenä kehityksenä tai laatuna. Moni heistä olit aloittanut tohtoriopinnot löytääkseen oman paikkansa paikallisessa yhteisössä, eikä maineen tavoittelu siksi näyttäytynyt tärkeänä. Heitä kuitenkin rassasi jatkuva puhe “laadukkaampien huippuopiskelijoiden” houkuttelemisesta. Myös henkilökunnan vaihtuvuus huolestutti, koska nimenomaan tohtoriopiskelijat kokivat nahoissaan, kun uusilla strategian mukaisilla “huippuprofessoreilla” ei ollut aikaa tai halua panostaa opetukseen ja ohjaukseen. 

O’Meara ja Bloomgarden huomauttavat, että akateemisten johtajien on pohdittava kuinka pyrkyröidä (jos todella halutaan pyrkyröidä) tavalla joka ei synnytä tyytymättömyyttä, ristiriitoja ja hämmennystä. Gardner puolestaan viittaa vanhaan viisauteen, jonka mukaan kunkin instituution tai organisaation tie menestykseen käy olemassaolevien vahvuuksien tunnistamisella ja kehittämisellä. Siinäpä pohdittavaa Huippuyliopistollekin, voisivathan yllä kuvatut tarinat yhtä hyvin olla meiltä. 

Gardner, Susan (2010). Keeping Up with the Joneses: Socialization and Culture in Doctoral Education at One Striving Institution. The Journal of Higher Education 81(6), 728-749. 

O’Meara, KerryAnn & Bloomgarden, Alan (2011). The Pursuit of Prestige: The Experience of Institutional Striving from a Faculty Perspective. The Journal of the Professiorate, http://jotp.icbche.org/2011/4-1_omeara_p39.pdf

Management-by-Index

Tarkkaavaiset lukijat ovat saattaneet huomata, että Tiina Tutkija on silloin tällöin pyörinyt erilaisten johtamistutkijoiden seurassa. Heiltä hän on oppinut, että johtamistrendit liikkuvat ja muuttuvat ajassa. Suurin osa suomalaisista varmasti tuntee käsitteen management-by-perkele, mutta johtamisopeilla on muitakin hienoja nimiä: tieteellinen liikkeenjohto, management-by-walking-around, total quality management, business process re-engineering, muutosjohtaminen, diktatuuri, itsensä johtaminen…

Tiina Tutkijan sähköpostiin eksynyt yksityiskohtainen excel-taulukko Puutarhan- ja kukkainhoidon laitoksen yksittäisten tutkijoiden nimikkeistä, tuottavuudesta ja vaikuttavuudesta ja inspiroi meitä nimeämään ihan oman johtamistrendin: Management-by-Index. Kyseinen taulukko toimii management-by-index -opin keskeisenä työkaluna. Siitä selviää kunkin yksittäisen tutkijan julkaisemat artikkelit lehtineen, impact factoreineen ja rankingeineen. Tiedot löytyvät myös jokaisen viittauksista ja niiden perusteella kullekin lasketusta H-indeksistä sekä laitoksen (tavoiteajassa) tuottamista tutkinnoista. 

Näennäisesti tämä tärkeä taulukko lähetetään henkilöstölle siksi, että jokainen voisi korjata siitä omia tietojaan koskevat virheet. Todellisuudessa taulukon funktio on luoda kilpailuasetelmaa, saada yksilöt vertaamaan omia tuloksiaan kollegoihinsa, ja siten kirittämään vauhtiaan kohti maailmanluokkaa (ks. Managerialismin seurauksia). Management-by-index siis korostaa kilpailua, numeerista kontrollia, tulostavoitteita ja niistä seuraavia palkkioita. Johtajat management-by-index vapauttaa täysin aikaa vievästä ihmisten kohtaamisesta ja kuuntelusta sekä sisällöllisestä perehtymisestä heidän työhönsä. Indekseistä ja numeroistahan selviää kaikki olennainen ja samalla ne tuottavat vertailukelpoista aineistoa, jolla tutkijat on helppo asettaa objektiiviseen paremmuusjärjestykseen niin maineen kuin taloudellisten kannustimienkin näkökulmasta. 

Huippuyliopistolla on nyt tuhannen taalan tilaisuus toimia edelläkävijänä management-by-index -johtamisopin levittämisessä, koska maaperä alkaa olla sille kypsä niin yksityisellä kuin julkisella sektorillakin. Konsulttidemokratian hengessä tarjoamme kylkiäisenä ainutlaatuista kokemusperäistä asiantuntemustamme opin juurruttamisesta käytännön toimintaan. (Ensin putsaamme kuitenkin kotipesän. Taulukko nimittäin paljastaa sen järkyttävän faktan, että kolmen viime vuoden aikana Puutarhan- ja kukkainhoidon laitoksella valmistui neljän vuoden tavoiteajan puitteissa vain yksi tohtori! Mitä tuhlausta! Missä ovat raipat?!)

Nokialta Sherwoodiin

Paavo Rautio kuvaa kolumnissaan Nokia, johtajiensa tärvelemä yhtiö (HS 14.9.2013, A5), kuinka Nokian entiset työntekijät arvioivat kriittisesti puhelinten valmistukseen ja myyntiin liittyvää alamäkeä. Aiemmin työntekijät toimivat vapaasti hyvin resurssoidussa ja tiiviissä tiimissä, joka suunnitteli ja rakenteli tuotteita alusta loppuun. Nokiassa päätettiin kuitenkin, että ”kiritetään osaajia pilkkomalla suunnittelu pienille hajallaan oleville tiimeille, jotka voivat kilpailla keskenään”. Tästä seurasi paljon turhaa työtä, eivätkä osaajat saaneet toisistaan tukea. Myös tuoteperheiden yhteensopivuus erilaisiin palveluihin kärsi, joka johti ulkopuoliset palvelukehittäjät etsimään yhteistyökumppaneita muualta. Johdon päätöksillä myös torpattiin monia uusia ideoita, kuten tuolloin aikaansa edellä olleet kosketusnäytölliset puhelimet. Ylhäältä-alas käskytys voimistui, innovatiivisuus hupeni, epäluottamus kasvoi ja tunnelma muuttui. 

En ole työskennellyt koskaan Nokiassa, mutta tarina kuulostaa pelottavan tutulta. Eräässä minulle hyvin tutussa organisaatiossa nimittäin kiritetään osaajia kuin kilparadalla, rakennetaan yhteisöllisyyden sijaan kilpailukulttuuria, fokusoidutaan siten että yhteensopivuus mihinkään muuhun kuin tiettyihin huippujournaaleihin kärsii, lakkautetaan innovatiivisia ja uutta luovia aloitteita (ks. esimerkiksi Robin Hood) ja lisätään kontrollia. Siksi yhdymmekin koulutussosiologi Hannu Simolan huoleen hänen kysellessään mielipidekirjoituksessaan (HS 31.8.2013) kannattaisiko yliopistoilla kokeilla vallitsevan managerialistisen johtamistavan sijaan luottamusta. Simolan mukaan luottamus ei johda tehottomuuteen tai laiskotteluun, vaan siihen että samat asiat tehdään luovemmin, paremmin ja iloisemmin. Tietoperustaisessa ja uutta luovassa organisaatiossa verkostot, luottamus ja vapaus joutaisivat jo korvata ylhäältä-alas johtamisen, kontrollin ja hierarkiat.

Arjen vastarintaa

Yliopistojen kasvava managerialismi, eli johtaminen tehokkuuden ja taloudellisuuden kautta, synnyttää hämmästyttävän vähän julkista vastarintaa suhteessa siihen, kuinka paljon siitä käytävillä ja kahvipöydissä purnataan. Gina Anderson (2008) kiinnittää kuitenkin huomiomme näkyvien protestien (kuten lakkojen, ulosmarssien tai sabotaasin) sijaan arjen vastarintaan. Haastattelemalla 30 yliopistotyöntekijää kymmenessä australialaisessa yliopistossa hän kartoitti erilaisia jokapäiväisiä tapoja vastustaa managerialistisia käytäntöjä.

Vastarinta ei aina ole näkyviä tekoja ja käyttäytymistä, vaan henkilön neuvottelua itsensä kanssa omasta (ammatillisesta) identiteetistään. Esimerkiksi Aktiivityttö torjui tietoisesti managerialististen käytäntöjen ja puhetapojen tarjoaman aseman huippusuorittavana huippututkijana ja rakensi oman ammattietiikkansa toisin tekemisen varaan. Myös Andersonin haastateltavista moni torjui tietoisesti vallitsevan ideologian, tuomiten samalla managerialistiset käytännöt uhkana tieteen todelliselle kehittymiselle ja laadulle.

Näkymättömän ja näkyvän vastarinnan välimaastoon mahtuu arjen strategioita, jotka lienevät monille tuttuja. Jotkut kokevat, että on vähemmän kuluttavaa yksinkertaisesti vältellä aikaa vieviä ja turhia käytäntöjä, kuin ryhtyä aktiivisesti vastustamaan niitä. Ehkä sinäkin olet joskus tietoisesti jättänyt väliin kehityskeskustelun, työajanseurantalomakkeen täyttämisen tai julkaisuidesi raportoinnin. Toiset tuumivat, että teen sen mitä on pakko taatakseni rahoitukseni tai urakehitykseni, mutta muuten keskityn olennaiseen. Moni ”unohtaa” osallistua strategiapalaveriin tai ”kadottaa” elektronisen seurantajärjestelmän tunnukset.

Andersonin haastateltavat harjoittivat monin tavoin myös julkista vastarintaa. Osa heistä oli mukana kirjoittamassa kirjoja tai muita julkaisuja, jossa he käyttivät omaa tutkimuksellista osaamistaan osoittaakseen empiirisesti managerialismin sudenkuoppia. Tällaisesta toiminnasta meillä on näyttöä myös Suomessa, jossa esimerkiksi yliopistouudistuksen aikaan laadittiin kriittisiä puheenvuoroja muutoksen käytännöistä ja vaikutuksista. Myös monet Huippuyliopistolaiset pohtivat kirjoituksissaan aktiivisesti tutkimustyötä ja sen edellytyksiä nyky-yliopistossa. 

Osa Andersonin haastateltavista kertoi opetustyössään laajentaneensa pedagogista rooliansa vastarinnan tekoihin, jolloin he hyödynsivät opetus- ja ohjaustilanteita osoittaakseen myös opiskelijoille mitä ryhmäkokojen kasvattaminen, opettajien vähentäminen ja koulutusohjelmien rahoituksen leikkaaminen tarkoittaa. Jotkut rohkeat myös vastustivat julkisesti johtoa, mutta kokivat jälkeenpäin tulleensa joko sivuutetuiksi tai leimatuksi hankaliksi. Laajemmat julkiset ja organisoidut protestit loistivat poissaolollaan, niin australialaisissa yliopistoissa* kuin meillä Huippuyliopistossakin. Tämä lienee heijastusta akateemisen työn kasvavasta yksilökeskeisyydestä, kiireestä ja epävarmuudesta.

* Sittemmin ks. Tuulahdus Australiasta.

Anderson, Gina (2008). Mapping Academic Resistance in the Managerial University. Organization, 15(2), 251-270.

Indikaattorionni

Huippuyliopistoblogin lukijoiden suureksi helpotukseksi voimme paljastaa, että yliopistoomme pesiytynyt arviointi- ja mittauskulttuuri ei suinkaan ole mielivaltaista. Yhä useampaan asiaan alkaa nimittäin löytyä liuta yksityiskohtaisen tarkkoja kriteereitä, mittareita ja indikaattoreita. 

Ensimmäinen esimerkkimme ovat Huippuyliopistossa laaditut avainsuoritusindikaattorit (jep, olemme ihan tosissamme tuon sanahirviön kanssa). Avainsuoritusindikaattoreilla mitataan toiminnan laatua ja kehittymistä. Tutkimuksessa strategisia avainsuoritusindikaattoreita ovat muun muassa julkaisujen laatu, kilpailtu tutkimusrahoitus ja palkinnot. Kouluissa on määritelty myös omia, sisäisiä avainsuoritusindikaattoreita, joissa tarkennetaan mitkä journaalirankingit huomioidaan artikkelien laskemisessa. Koulutuksessa strategisiin avainsuoritusindikaattoreihin kuuluu opetuksen laatu, jota mitataan esimerkiksi kurssipalautteen arvosanoilla ja pedagogisen koulutuksen suorittaneiden opettajien osuudella. Koulukohtaisesti mitataan myös tutkintoja ja ulkomaisten vaihto-opiskelijoiden osuutta. Yhteiskunnallisen vaikuttavuuden strategisia avainsuoritusindikaattoreita ovat – kumma kyllä - lähinnä taloudelliset määreet. Koulukohtaisesti yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta kertovat myös opiskelijoiden työllistyminen, palkkataso ja mediaosumien lukumäärä. (Liekö meillä puutteita ymmärryksessämme, mutta emme aivan suoralta kädeltä hahmoita, miten valmistuneiden palkkataso “indikoi” yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Myös mediaosumien laskeminen herättää kysymään, mitä mediaosumien lukumäärä lopulta kertoo yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta, jos "osumien" sisältöön ei kiinnitetä huomiota.) 

Toinen esimerkkimme on käsiimme kantautunut luonnos, jossa hahmotellaan tenure track –professoreiden valinta- ja ylennyskriteereitä. Päästäksesi vaikkapa Associate Professoriksi sinua arvioidaan sekä tutkimuksellisen kokonaistuottavuutesi että tutkimuksesi laatutason perusteella. Laatutasosi tulee olla “erittäin hyvä”, joka tarkoittaa esimerkisi kauppakorkeakoulun tapauksessa artikkeleita ABS-listan neloskategoriassa, JUFO-listan kolmostasolla tai autuaaksi tekevällä FT45-listalla. Määrällisesti sinulla tulee olla vähintään kuusi riittävän korkealle rankattua julkaisua. Parhaat rankingtulokset tuplataan ja artikkeli esimerkiksi FT45-listan lehdessä lasketaan kahdeksi julkaisuksi. Jos haluat “erittäin hyvän” sijaan osoittaa “erinomaisuutta”, sinulla tulee olla “useita” julkaisuja arvostetuimmissa journaaleissa. Ehkäpä joku fiksu matemaatikko voisi jopa laatia meille kaavan julkaisupanoksen kätevään optimointiin? 

Selkeät ja läpinäkyvät kriteerit ovat luonnollisesti hieno juttu. Blogiin tulleiden kommenttien ja kertomusten perusteella ehdotamme julkikirjattavaksi myös muutamia päätöksenteon kannalta olennaisia, toistaiseksi virallisista ohjeista puuttuvia indikaattoreita:

• Tutkimuksesi strateginen painopisteaste, eli kuinka lähellä tutkimuksesi on laitoksella vahvassa asemassa olevien professorien omia tutkimusagendoja.
• Henkilökohtainen suhdeindikaattori, joka osoittaa kaveruutesi asteen dekaanin tai jonkin muun merkittävän henkilön kanssa, ja siten myös ansaitsemasi kulissientakaisen lobbauksen määrän.
• Ulkomaalaisuusmuuttuja (mitataan asteikolla 0/1). Huomioithan, että muuttujan arvo 1 kääntyy eduksi tilanteessa, jossa päättävillä tahoilla on intressi saada ulkomaalaisen henkilökunnan osuutta kuvaava prosenttiluku kauniimmaksi. Toisaalta se koituu haitaksi tilanteessa, jossa laitoksella pedataan paikkoja omalle väelle, joka tenure-järjestelmän myötä uhkaa pudota pihalle koko talosta. 
• Arvokuuliaisuusyhtälö kertoo, kuinka sitoutunut olet yliopistomme arvoihin, visioon ja strategiaan. Olethan siis jo pakannut matkalaukkusi maailmanluokkaan? Ennen lähtöä muista myös kysyä läheisiltäsi, mitä mieltä he ovat tulevista ympäripyöreistä työpäivistäsi.

P.S. Osataan sitä tehdä päätöksiä muuallakin. 

Johtamisesta ja päämääristä

Huippuyliopiston hallituksen puheenjohtaja Matti Alahuhta on arvostettu ja menestynyt yritysjohtaja. Talouselämässä (26/2013) Alahuhdasta julkaistun jutun mukaan hänen  johtamansa Koneen on siivittänyt menestykseen hyvä työilmapiiri. Alahuhta näkee johtamistyössään ensiarvoisen tärkeäksi ihmisten johtamisen, suunnan näyttämisen ja hyvän yhteishengen luomisen. Olennaista on, että “jokainen organisaatiossa tietää oman työnsä merkityksen. Se valkenee, jos johto asettaa tarpeeksi selvän päämäärän ja viestii yksinkertaisesti.” (s. 27) 

Mutta istuuko suuryrityksen johtamismalli yliopiston toimintaan? Onko yliopistossa tarkoituksenmukaista, että johto asettaa toiminnan päämäärät? Voiko yliopiston toiminnan päämäärä ylipäätään olla ennalta määriteltävissä? Entä kenelle tutkijat ja opettajat ovat toiminnastaan tilivelvollisia – johdolle, tiedeyhteisölle, opiskelijoille vai yhteiskunnalle? Kuinka tieteentekijät säilyttävät riippumattomuutensa ja tieteen autonomian? Onko oikea ratkaisu kaikkeen johtoismi, eli ylivertainen usko siihen että asiat ratkeavat kun harjoitamme enemmän ja parempaa johtamista? 

Huippuyliopiston rehtori tiedostaa, että johtaminen koetaan vaikeaksi, jopa kielteiseksi asiaksi yliopistossa. Asiantuntijajulkaisuksi itseään tituleeraavassa (mainoslehteä muistuttavassa) Managing Director –lehdessä (2013) rehtori kertoo, kuinka “Pohdimme yhdessä millaista johtamista yliopiston uudistaminen tarvitsee ja sietää (…) yhteisellä keskustelulla haetaan parhaat argumentit päätöksenteon tueksi. Kollegiaalinen päätöksenteko on parhaimmillaan jatkuvaa dialogia professorikunnan, opiskelijoiden, yliopiston johdon ja henkilöstön välillä. Tällainen päätöksenteko vie aikaa mutta sopii inhimillisen tiedon ja osaamisen eturintamassa toimivalle asiantuntijayhteisölle.” (s. 39) 

Ruohonjuuritasolla ei tätä yhteistä pohdintaa ja kollegiaalista päätöksentekoa ole kuitenkaan juuri näkynyt. Päinvastoin tuntuu siltä, että yhä enemmän asioita päätetään pienellä piirillä suljettujen ovien takana – jos nyt rivitutkijaopettaja ylipäätään saa edes tietoa mistä ja miten päätöksiä tehdään. Pitäisi varmaankin kuulua dekaanin kaveriporukkaan tai johonkin tulevaisuuden johtamislupausten sparrausjengiin, että tulisi hyväksytyksi tämän "yhteisen" dialogin piiriin. 

Voidaan myös kysyä, kumpi on tärkeämpää: asioiden tekeminen tehokkaasti ja tuloksellisesti päämäärät saavuttaen, vai päämäärien lähtökohtainen mielekkyys. Onko tärkeämpää, että onnistumme toimimaan niin tehokkaasti ja tuloksellisesti, että todella saavutamme maailmanluokan vuonna 2020, vai että kyseinen tavoite itsessään olisi mielekäs ja arvokas? Onko tärkeämpää, että koen tutkijana saavuttaneeni rittävän korkean viittausindeksin, vai että työni on mielekästä sen vaikutuspiirissä oleville? Auttaako lisääntyvä tuloksellisuuteni mittaaminen (ks. Listafetisimiä) vai työni numeroiksi pukematon sisältö ja yhteiskunnallinen merkittävyys minua “tietämään oman työni merkityksen”? Voiko joku muu (esimerkiksi johto) määritellä tämän merkityksen puolestani? Onko työni merkityksellistä, koska se on tavoitteiden mukaisesti “maailmanluokkaa”, vai koska se puhuttelee, auttaa tai kehittää lähellämme (tai kauempana) olevia ekosysteemejä, ihmisiä tai yhteisöjä? Onko tärkeämpää pärjätä akateemisessa kilpailussa vai parantaa maailmaa? 

Moni kysymyksiin jälkimmäisen vaihtoehdon valinnut toimija löytää itsensä tätä nykyä yliopiston ulkopuolelta. 

Lipsuva ote vai muutosväsymystä?

Toimittaja Seija Holtari kirjoitti kaksi vuotta sitten Talouselämä-lehdessä (13.5.2011, s. 24-25) jutun Huippuyliopiston sisäisestä kuohunnasta ja johdon lipsuvasta otteesta. Holtari kuvaa, kuinka ’yliopistosta on tullut huhujen valtakunta, jossa moni työntekijä viihtyy huonosti’. Juttu raportoi ulkoisten mielikuvien olevan ristiriidassa sisäisten kokemusten kanssa ja kertoo, kuinka henkilöstö jupisee heikosta johtamisesta, epäselvistä valta- ja vastuusuhteista sekä hyvien käytäntöjen tuhoamisesta pelkän uudistamisinnon vuoksi. Holtarin loppupäätelmä on selkeä: ’Jos kehno johtaminen jatkuu pitkään, tutkijat ja muu henkilökunta äänestävät jaloillaan. Parhailla kyvyillä on muitakin vaihtoehtoja kuin Aalto. Tämä kehityskulku olisi tuhoisa.’ 

Johto selittää henkilöstön esittämää kritiikkiä muutosväsymyksellä ja lyhyellä tarkasteluajanjaksolla - myös seuraavassa aiheesta ilmestyneessä jutussa. Nyt kun olemme paria vuotta vanhempia ja viisampia voimme kai oikeutetusti kysyä, olemmeko jo toipuneet muutosväsymyksestä? Olemmeko vihdoin tyytyväisiä? Kulkeeko tieto? Johdetaanko meitä hyvin? 

P. S. Huomaa myös nämä samassa lehdessä ilmestyneet puheenvuorot: 

Aalto-ihminen läkähtyy kokouksissa 

Professori arvostelee: Aalto-yliopisto unohti yritykset

Konsulttidemokratiaa

Hanna Kuusela ja Matti Ylönen (2013) kuvaavat tuoreessa kirjassaan Konsulttidemokratia kehityskulkua, jolla valtiosta tehdään tyhmä ja tehoton. Valtion virtaviivaistamisessa ensiarvoisen tärkeää on ollut tuottavuuden nimissä tapahtunut henkilötyövuosien (siis työtä tekeviä ihmisten) vähentäminen. Henkilötyövuosien vähentäminen on itse asiassa ollut jopa tärkeämpää kuin rahan säästäminen. Kuuselan ja Ylösen analyysin mukaan vuosina 2006-2010 valtion henkilöstökulut nimittäin vähenivät 216 miljoonalla eurolla, mutta palveluiden ostot lisääntyivät yli 500 miljoonalla. Tämä johtuu siitä, että kun valtion virkamieskunta on tuottavuuden nimissä pienentynyt, heidän aiemmin tekemäänsä työtä on korvattu konsulttien palveluilla – ja se vasta kalliiksi tuleekin. 

Miksi tämä on ongelma? Kun julkisen sektorin toimijat siirtävät henkilöstöpulan vuoksi niin tiedonhallintaa kuin osaamistakin yksityisille yrityksille ne tulevat samalla yhä riippuvaisemmiksi näistä (konsultti)yrityksistä. Yhä useammat organisaation kannalta olennaiset työt alkavat olla kiinni ulkopuolisesta osaamisesta, jolloin konsultointityöstä tulee pysyvää ja osaamisen monopolisoituessa myös hyvin kallista. Kuusela ja Ylönen kirjoittavat, kuinka ”Konsultit eivät edusta ketään, he eivät ole kansalaisille tilivelvollisia, he eivät ole kulloisenkin alan asiantuntijoita – ja silti he voivat nyky-Suomessa panna liikkeelle tärkeimpiä rakenneuudistuksia vuosikymmeniin.”  (s. 132) Konsulttidemokratian suurin ongelma onkin se, että hallinnon läpinäkyvyys kärsii eikä kansalaisten ääni kuulu. 

Kuusela ja Ylönen esittävät myös monia teräviä huomioita, joiden yhtymäkohdat yliopistokenttään ovat ilmeisiä. Myös Huippuyliopistossa halutaan pääluku alas. Eipä siis enää uusita tutkija-opettajien määräaikaisia työsuhteita. Mutta hupsista, eiväthän nämä muutamat tenure –professorit, joista osaa ei edes ole vielä nimitetty, saa koko koulutusohjelmaa hoidettua. Ostetaan siis opetusta tuntiopettajilta. Tulisikohan Pekka, jonka työsuhde juuri päättyi, opettamaan nämä entiset kurssinsa tuntisopimuksella? Tai saamme ne ehkä sittenkin halvemmalla Annalta, joka ei ole vielä väitellyt. Laurahan toki valitiin professuuriin, mutta hän ottikin heti virkavapaata, joten tarvitsemme siihenkin yhden tai useamman tuntiopettajan. Summa summarum: toiminnan laadulla ja kustannuksilla ei ole niin väliä, kunhan saadaan laitoksella työsuhteissa olevien pääluku mahdollisimman alas. 

Huippuyliopistossa on myös hyvin tunnistettavissa Kuuselan ja Ylösen kuvaama kehityskulku, jossa neuvotellen ylläpidetty konsensus ja laajapohjaiseen valmisteluun perustunut päätöksenteko korvataan liike-elämän opeilla johdetuilla nopeilla ja radikaaleilla ratkaisuilla (s. 10). Yksi tärkeä osa tätä johtamista on strategia: siinä nimetyistä tavoitteista tulee itsestään selviä argumentaatiovälineitä, joita ei tarvitse perustella muulla kuin toteamalla, että ne on kirjattu strategiaan (s. 113). Samanaikaisesti toiminnan huonontumista kompensoidaan maanisella kehittämisellä ja laatuhankkeilla, jotka kieltävät perusongelmat ja pukevat taantumisen kehittymiseksi. Ja tietysti arvioidaan, evaluoidaan, akreditoidaan ja benchmarkataan niin pirusti, vaikka nekin rahat voisi käyttää toiminnan kehittämiseen ihan itse. 

Kuuselan ja Ylösen mukaan poikkeustapauksissa, jossa tarvitaan harvoin käytettävää erityisosaamista tai vertailevaa ja ulkopuolista näkökulmaa, on paikallaan käyttää konsultteja. Huippuyliopiston jättänyt Aktiivityttö (ks. En luovuta) tunnistaa tässä tilaisuuden luoda uutta uraa – vaan epäilee silti, ettei se ole aivan sitä, mitä hän hakee… 

Kuusela, Hanna & Ylönen, Matti (2013) Konsulttidemokratia – Miten valtiosta tehdään tyhmä ja tehoton. Gaudeamus, Helsinki.

Ristiriidoista hyvää työtä

Ilkka Pirttilä (2005) keskustelee akateemisen työyhteisön kehittämistä koskevassa artikkelissaan ristiriitaisista vaatimuksista, joita yliopistoihin ja yliopistoissa työskenteleviin ammattilaisiin kohdistuu.

Ensimmäinen ristiriita kohdistuu tutkimukseen, jolta odotetaan samanaikaisesti tieteellisiä totuuksia ja taloudellisia innovaatioita. Olemme keskustelleet aiheesta aiemmin esimerkiksi teksteissä Innovaatioansa ja Kiperiä kysymyksiä yhteiskunnallisesta vaikuttamisesta. Kuka huolehtii perustutkimuksesta, ellei yliopisto? Toisaalta miten yliopisto voisi parhaiten palvella ympäröivää yhteiskuntaa – ja sitä paljon puhuttua elinkeinoelämää? 

Toinen ristiriita muodostuu siitä, että oletetun akateemisen vapauden sijaan työntekijöihin kohdistuvat vaatimukset määrätään nyky-yliopistossa ylhäältä päin ja toimijoiden vaikutusvalta omaan työhönsä on merkittävästi kaventunut. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö yliopistoja ja yliopistotyöläisiä tulisi johtaa. Mutta olettekos kuulleet tarinoita hyvästä yliopistojohtamisesta? Onko vika johtajissa, johtamiskäytännöissä vai ylikriittisissä johdettavissa? 

Kolmas ristiriita rakentuu eri tiedetyyppeille ja –yhteisöille asetetuista liian samanlaisista vaatimuksista. Tony Becherin (1989) mukaan eri tieteenalat ja oppiaineet toimivat tiedollisesti ja kulttuurisesti erilaisten normien ja sääntöjen mukaan. Esimerkiksi luonnontieteissä ja humanistisissa tieteissä filosofiset oletukset, tutkimuskysymykset, menetelmät, kirjoittamisen käytännöt ja julkaisutavat eroavat toisistaan ja niihin on vaikea kohdistaa yhteismitallisia vaatimuksia tai arviointikriteereitä. Näin kuitenkin yhä enenevissä määrin tehdään, jopa taiteellisessa työskentelyssä (ks. Mittareita taiteelle).

Neljäs, omassa työssänikin jatkuvasti näkyväksi tuleva ristiriita koskee vaatimusten ja resurssoinnin epäsuhtaa. Vaatimuksia kyllä asetetaan vaikka millä mitalla, mutta kukaan ei varmista, että niihin on tarvittavat resurssit. Jokaisen huippuyliopistolaisen tulee esimerkiksi julkaista ja verkottua kansainvälisesti. Silti joudumme haalimaan matkarahojamme kansainvälisiin konferensseihin kuka mistäkin (säätiöistä, projektibudjeteista, omasta pussista), eikä yliopistomme tarjoa kielentarkastuspalveluja joita järjestellään miten milloinkin - ja koitetaan saada jokin taho maksamaan lasku. 

Meidän myös mainostetaan tarjoavan jatkuvasti kehittyvää huippuopetusta, vaikka opetus jos mikä on monella laitoksella pahasti aliresurssoitu: määräaikaisten opettajien työsuhteita ei jatketa, kursseja karsitaan ja ryhmäkokoja kasvatetaan (ks. Kuka välittää Olli Opiskelijasta?). Harvat ja valitut tenure-professorit ovat kaiketi kunnolla resurssoituja, mutta tämä ei pelasta kokonaisia koulutusohjelmia, joissa on monta muutakin tekijää kun laitoksen yksi tai muutama tenure-proffa. Puhumattakaan siitä, jos satut olemaan juuri se tenure-proffa, jonka tulee julkaista kuin kone, opettaa monta kurssia, ohjata graduja, diplomitöitä ja väitöskirjoja, johtaa koulutusohjelmia, vastata oman tieteenalan suunnannäyttämisestä, osallistua kansallisiin ja kansainvälisiin asiantuntijatehtäviin, matkustaa ja viettää laatuaikaa ulkomailla…

Millaista sitten olisi hyvä työ, jossa näiden ristiriitojen pohdinta tuottaisi hedelmällisiä ratkaisuja? Oili-Helena Ylijoki ja Helena Aittola (2005, 13) toteavat teoksessaan Tulosohjattua autonomiaa – Akateemisen työn muuttuvat käytännöt, että kyse ei ole (vain) siitä, miten akateeminen työ voisi olla tehokkaampaa, tuloksellisempaa tai vaikuttavampaa. Ennen muuta kyse on siitä, miten se voisi olla hyvää tai aiempaa parempaa. Ylijoki ja Aittola viittaavat Gardnerin, Csikszentmihalyin ja Damonin (2001) ajatuksiin hyvästä työstä kunkin profession ytimeen kuuluvien tehtävien laadukkaana hoitamisena yhdistettynä sosiaaliseen vastuuseen ja eettisiin näkökohtiin (s. 12). Ammattilaisten ei kuitenkaan tule jäädä odottelemaan, että mahdollisuus tehdä hyvää työtä rakentuu itsestään - etenkään hyvän työn edellytyksiä rapauttavien tuloksellisuus- ja tehokkuusvaateiden valtaamassa maailmassa (ks. Managerialismi ja oppiminen). Sen sijaan ammattilaisten tulee ottaa vastuuta ja luoda yhteisöllistä vastarintaa ja uusia tiloja hyvän työn puolustamiseksi tai luomiseksi esimerkiksi vaatimalla mahdotonta,  kehkeyttämällä mielekkyyttä ja uskaltamalla välittää.  

Mistä sinä aloittaisit tämän urakan?

P.S. Huomasin juuri, että viimeisen parin viikon aikana blogiin tulleita kommentteja oli mennyt roskapostikansioon, josta en ollut niitä huomannut. Nyt kaikki kommentit on julkaistu!

Lähteet:

Aittola, Helena & Oili-Helena, Ylijoki (toim.) (2005) Tulosjohdettua autonomiaa - Akateemisen työn muuttuvat käytännöt. Gaudeamus, Helsinki.

* Pirttilä, Ilkka (2005). Akateemisen työyhteisön kehittäminen ja sosiaalinen pääoma, s. 188-206.

* Ylijoki Oili-Helena & Aittola, Helena (2005). Johdanto: hyvää akateemista työtä etsimässä, s. 7-17. 

Becher, Tony (1989). Academic tribes and territories. Intellectual enquiry and the cultures of disciplines. Milton Keynes: Society for research into higher education & Open University Press.

Gardner, Howard & Csikszentmihalyi, Mihaly & Damon, William (2001). Good Work. New York: Basic Books. 

Managerialismi ja tasa-arvo

Tiina Tutkijan isoäiti opiskeli Helsingin yliopistossa 1940-luvulla. Hänellä oli pakollisena sivuaineena oppiaine, jonka professori oli sitä mieltä, että tätä alaa naiset eivät voi ymmärtää. Siksi yksikään nainen ei myöskää saanut tentistä parempaa arvosanaa kuin 2-/3. Isoäidillä oli kuitenkin hieman harvinaisempi etunimi ja yllätyksenä ilmoitustaululla olikin arvosanana 2,5. Isoäidin hakiessa tentistä merkintää opintokirjaan professori kaivoi paperit esiin, katsoi sitten häntä ja totesi: ”Voi helvetti, oletteko te nainen”. Kirjoitti kuitenkin 2,5 opintokirjaan. 

Aikamatkalla nykypäivään perehdymme Christine Teelkenin ja Rosemary Deemin (tulossa) tuoreeseen tutkimukseen, jossa tarkastellaan minkälaisia vaikutuksia yliopistojen uusilla johtamis- ja hallintakäytännöillä (eli managerialismilla) on käsityksiin sukupuolten välisestä tasa-arvosta. Teoriassa uusien johtamistapojen pitäisi tarjota kaikille yhtäläiset mahdollisuudet esimerkiksi urakehitykseen ja täten vähentää eriarvoisuutta - näin julistetaan myös esimerkiksi Huippuyliopiston uramateriaaleissa. Teelkenin ja Deemin tutkimus hollantilaisista, ruotsalaisista ja brittiläisistä yliopistoista kuitenkin osoittaa, että käytännössä managerialismi vahvistaa olemassa olevia valtarakenteita ja mahdollistaa piiloisia syrjinnän muotoja, joihin on näkyvää syrjintää vaikeampi puuttua. Annamme muutaman selityksen: 

Läpinäkymätön johtamiskulttuuri johtaa helposti piiloiseen syrjintään. Piiloiseen syrjintään voi olla vaikea puuttua, koska kyse ei ole tämän tekstin avausesimerkin kaltaisesta ilmeisestä syrjinnästä. Sen sijaan kyse on siitä, että tietoa jaetaan vain omille kavereille, organisaation virallisia käytäntöjä ei noudateta, vaikutusvaltaiset ihmiset puuttuvat asioihin suosimalla kavereitaan, asioita määritellään pienellä piirillä sitä samaa pientä piiriä suosivaksi, ja niin edelleen. Tämäntyyppinen piiloinen syrjintä ei ole sukupuolisidonnaista, mutta niin kauan kun valta-asemia kansoittavat enimmäkseen miehet(naiset), joiden parhaita kavereita ovat toiset miehet(naiset), niin vaikutukset lienevät ilmeisiä. 

Erinomaisuus- ja mittauskulttuuri puolestaan tappaa moninaisuuden. Moninaisuus taas on tasa-arvon elinehto. Voimmehan me kaikki hyvällä H-indeksillä varustetut samanlaisia juttuja tahkoavat huippututkijat olla keskenämme tasa-arvoisia, mutta... Mittauskulttuuri tappaa myös sisällöllistä, kielellistä ja kulttuurista moniarvoisuutta, koska se ohjaa tutkimusta yhteen, ennalta määrättyyn muottiin. Juu, voitte toki tehdä ihan sellaista tutkimusta kun haluatte, kunhan kuitenkin julkaisette sen tietyssä formaatissa, tietyllä kielellä ja tietyn rankinglistan kärkilehdissä. 

Näennäismeritokratia - näennäistasa-arvoisen erinomaisuuskulttuurin edellytys - olettaa, että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet tavoitella ja saavuttaa erinomaisia tuloksia. Tiina Tutkijakin kokee, että toisin kun isoäidillään, hänellä on periaatteessa samat mahdollisuudet urakehitykseen ja menestykseen, kuin esimerkiksi työtoverillaan Kalle Kilpailijalla. Käytännössä kiristyvä kilpailuideologia ja sen mukana tuleva vaatimus kohtuuttomista työmääristä ja sitoutumisesta asettaa hänet kuitenkin eriarvoiseen asemaan suhteessa Kalleen, jolla ei ole esimerkiksi hoivavelvoitteita. Ongelmallista on myös se, että jos Tiina päättää tavoitella hieman vähemmän ja nähdä lapsiaan hieman enemmän, sitä pidetään hänen omana valintanaan. Olisihan hän voinut valita toisinkin ja tavoitella huippua. Niin kauan kun kieltäydytään näkemästä, että ”yksilölliset valinnat” juontuvat organisatorisista, yhteiskunnallisista ja kulttuurisista rakenteista, ei korjata oikeaa asiaa. Ei riitä, että kaikilla on sama mahdollisuus kilpailla, vaan pitää pohtia kriittisesti koko kilpailua ja sen sääntöjä.  

Teelken, Christine & Deem, Rosemary (forthcoming). All Are Equal, but Some Are More Equal Than Others: Managerialism and Gender Equality in Higher Education in Comparative Perspective. Comparative Education.

Etuoikeutena tutkimus

Huippuyliopistoblogissa on toistaiseksi korostunut yhteiskuntatieteellinen näkökulma. Tämän vuoksi valitsimme seuraavaksi haastateltavaksemme Lasse Luonnontieteilijän. Vaikka Lasse ei työskentele Huippuyliopistossa, hän tietänee yhtä sun toista täällä peräänkuulutetusta "maailmanluokan tutkimuksesta", onhan hän julkaissut tutkimuksiaan maailman arvostetuimmissa tiedelehdissä Sciencessa, Naturessa ja PNASissa. Lasse jakaa kanssamme ajatuksiaan luonnontieteellisestä tutkimustyöstä ja sen organisoinnista. 

Mitä tutkimustyö sinulle merkitsee? 

Niin kuin vaimoni sanoo: työ ja harrastus samassa. Ei siitä juuri koskaan eroon pääse, mutta en koe sitä paineena. Hyviä ideoita tulee vaikkapa metsässä kävellessä. Joskus sitä on hieman poissaoleva, kun ajatukset muhii, mutta siihen kai on totuttu. Älyllinen tutkimustyö on ammattina etuoikeus, toimintaa veronmaksajien rahoilla, ja siksi tutkijoiden työaika voikin olla pitkä (mutta vapaa). 

Mitkä ovat mielekkään tutkimustyön edellytykset? 

Tutkimustyössä tulee olla pitkäjännitteistä turvaa. Gradu- ja väitöskirjavaiheessa määräaikaisuudet ovat eri asia, mutta sen jälkeen tarvitaan pitkäjännitteistä tukea, esimerkiksi pitkäaikaisia tutkimusapurahoja, vaikka ei vielä olisikaan kyse pysyvistä toimista. En ole kovin innostunut tenure trackeista; miten niistä henkilöistä tarpeen vaatiessa päästään eroon? Helpompi olisi, jos kaikki olisivat säännöllisesti samalla viivalla. Tutkijat kypsyvät eri vauhtia, eikä mikään takaa että nuorena putkeen laitettu on yhtä innovatiivinen parikymmentä vuotta myöhemmin kuin hitaammin kypsyvä tutkija. Hyvään tutkimukseen tarvitaan myös riskirahoitusta – ei pidä tuomita ja rankaista jos kaikki ei onnistukaan.  

Miten akateeminen maailma on muuttunut pitkän urasi aikana? 

40 vuotta sitten oli tietenkin leppoisampaa. Ei virkoja ja muita paikkoja sen enempää ollut, mutta asenne oli erilainen. Tiede Suomessa oli huomattavan sisäänlämpiävää silloin - esimerkiksi ulkomaan kongressimatka oli jotain ihmeellistä. Onneksi alkuvuosien ohjaajani oli alansa tunnetuimpia tutkijoita maailmalla, ja vaikka hän itse ei juurikaan matkustellut, sain itse kasvaa alusta lähtien kansainväliseen tieteeseen. Kun sitten aikanaan 1980-luvun lopulla, oltuani jo ulkomailla, sain viran kotimaassa, sisäänlämpiävyys kuitenkin vielä yllätti. Jos aioit valtion tutkimuslaitoksessa esimerkiksi julkaista ulkomaisissa sarjoissa, piti pyytää johdolta lupa - toisin kun nykyään, kun meitä oikein potkitaan  kansainväliseen julkaisemiseen. 

Tietotekniikan kehittyminen on suurin muutos. Kun nuorena miehenä 1970-luvulla tein tutkimuksia syrjäseuduilla, sain ehkä yhden kirjeen ja puhelinsoiton viikossa. Nyt kännykkä pirisee ja mailit pitää katsoa aamuin illoin, vaikka kuinka korvessa olisi. Olen itse vielä kokenut ne ajat, kun hienossa kirjoituskoneessa oli yksi korjausnäppäin. Ja kun kirjoitti normaalin jutun, kaikkiaan vaikkapa 50 sivua, niin eipä muuta kuin kirjoittamaan samat 50 sivua kokonaan uudelleen korjauskierroksen jälkeen. Tämä saattoi toistua useita kertoja. Eipä siis ihme että tuottavuus on parantunut! Vaikka ensimmäiset pöytätietokoneet olivat yksinkertaisia (ensimmäisessä koneessani oli 64 k muistia), niin niiden vaikutus kirjoittamisen filosofiaan räjäytti tajunnan. Mitähän nykynuoriso sanoisi, jos joutuisi kirjoittamaan kalkkeeripaperin kanssa samoja kymmeniä sivuja moneen kertaan ilman kopiokoneita tai copy pastea. 

Paljon on siis muuttunut 30 - 40 vuodessa ja pääsääntöisesti parempaan suuntaan. Ennen vanhaan koulukuntaerot kansainvälisesti olivat jyrkempiä eivätkä ihmiset tunteneet toisiaan. Nykyään voidaan juoda kaljaa iloisesti yhdessä, vaikka oltaisiin asioista eri mieltä. Myös yksinäisten susien aika alkaa olla ohi. Toki jotkut "superstarit" keräävät ympärilleen hyviä ryhmiä, mutta luonnontieteellinen tutkimus ainakin EU-projekteissa on paljolti avointa ja luottamusta edellyttävää yhteistyötä. Känkkäränköiksi tiedetyt jäävät rannalle – koska hyvä tutkijoita on paljon, niin valitaan tasavertaisista ehdokkaista yhteistyökykyisiä ja sosiaalisen asiallisia. 

Miten akateemista työtä tulisi johtaa (tai olla johtamatta)? 

Olen itse käynyt läpi koko putken: nuoresta ”opiskelijaorjasta” väitöskirjantekijäksi, väitelleeksi nuoreksi tutkijaksi, virkatutkijaksi, professoriksi ja isojen EU-projektien johtotehtäviin. Luulen omien kokemuksieni perusteella vieläkin aika hyvin ymmärtäväni nuoria tutkijoita. Nuoret hallitsevat tietotekniikan ja aineistojen käsittelyjen paremmin kuin minä, mutta toisaalta minulla on kokemukseni, näkemys tieteenalastani ja sen historiasta, ja kansainväliset verkostot. Nämä kaikki yritän siirtää eteenpäin. Olisikin hyvä, jos nuoret tutkijat ehtisivät tehdä vanhempien kanssa yhdessä työtä - eikä niin, että vanha jää eläkkeelle ja uusi ummikko tulee ihmettelemään, mitä pitäisi tehdä. Monilla aloilla nykyinen rekrytöintipolitiikkaa estää tai ainakin haittaa hiljaisen tiedon siirtymistä eteenpäin. 

Eräs Helsingin yliopisto jo edesmennyt rehtori totesi kerran (suunnilleen näin): opettaminen on mielenkiintoista työtä – fiksut oppivat vaikka et opettaisi, ja tyhmät eivät opi vaikka tekisit mitä tahansa. Tapaan sanoa tutkijoilleni, että en vahdi tai sensuroi työtänne, mutta kertokaa minulle mitä teette ja pitäkää minut ajan tasalla, jotta minä asemassani ja verkostoillani voin auttaa teitä oikealla hetkellä. Ihmiset ovat myös hyvin erilaisia, jotkut kaipaavat enemmän ohjausta kuin toiset. Säännölliset, esimerkiksi viikottaiset tai kuukausittaiset ryhmäpalaverit ovat joka tapauksessa hyväksi. Eipä juuri kukaan kehtaa tulla säännölliseen palaveriin kertomaan, ettei ole tehnyt mitään, ja mahdolliset ongelmat havaitaan ajoissa. 

Vaikka korostan kansainvälisyyttä, niin en missään nimessä tarkoita mitään apinoimista muualta, vaan terveestä suomalaisesta itsetunnosta lähtevää suomalaisen mallin esiintuomista. Suomessa ei ole rahaa jenkkihuippuyliopistojen lailla ja tuo puute täytyy korvata suomalaisella sujuvuudella. Vaikka monet eivät sitä usko, niin Suomen suuri ja kiistaton etu tutkimuksessa on hallinnon ja byrokratian vähäisyys moneen muuhun maahan verrattuna - ainakin vielä, vaikka kehitys kulkee huonompaan suuntaan. Hallinnon sujuvuutta pitää vaalia ja muistaa aina, että tiedehallinto on vain tutkimusta varten.

Millaisia ohjeita antaisit tutkimusuraansa aloittavalle noviisille? 

Kannatan luovaa laiskuutta, koska rentoutuminen lisää älyllistä tuottavuutta. Itse saan parhaat ideani luonnossa. Aina ei siis tarvitse näyttää supertehokkaalta työhuoneessaan. Kuuluisa amerikkalainenkin suuri työaika on usein enemmän näyttäytymistä kuin tehokasta työskentelyä. 

Käy kongresseissa ja tutustu alasi nuoriin tutkijoihin ja verkostoidu. Siitä on suurta hyötyä myöhemmin, kun tuntee alansa toimijat maailmanlaajuisesti. On aivan eri fiilis olla mailiyhteydessä henkilöön, jonka on tavannut, jonka jopa tuntee, kuin yrittää selvitellä asioita umpioutojen kanssa. Tosin voi olla, että energiakysymysten vuoksi nykyisen kaltainen maailmanlaajuinen reissaaminen tulee huomattavasti vähenemään.

Kirjoittamisessa vaikeinta on aloittaminen. Kokeile erilaisia rutiineita kirjoittamisen aloittamiseksi ja jos löydät sellaisen, josta homma tuntuu helpoimmin lähtevän liikkeelle, niin kehitä sitä. Valitettavasti nykyään ei suosita monipuolisuutta opinnoissa, vaikka siitä olisi paljon hyötyä. On vain liikaa putkiajattelua ja höpinää opiskeluajoista. Minusta kannattaa miettiä myös aivan toisten alojen kursseja. Itse kuljeskelin filosofian ja tilastotieteen kursseilla, vaikka ne eivät mitenkään alaani kuuluneet. Kannattaa myös osallistua alansa kansainvälisille kursseille. 

Muista varoa byrokratiaa, joka voi antaa varsinkin nuorelle tutkijalle valheellisen vallantunnon. Tietenkin pitää hoitaa oman toimen tehtävät, mutta älä änkeä joka paikkaan. Vaikka tutkimus vie paljon aikaa, vaali myös muita asioita ja harrastuksia - niiden jättäminen kiireen vuoksi on huono tekosyy. Lapsia kannattaa tehdä ja ajoissa, sieltä se elämän motivaatio löytyy. Suomessa onneksi tasa-arvo on edistynyt ja vaikkapa Akatemian nykypolitiikka on parempaan päin. Sen puolesta kannattaa kuitenkin aina pitää ääntä.